مشاوره مدیریت بر پایه تعاریف بالا، مستمراً در حال شناسائی فعالیت‌ها و انواع راهکارهای مشاوره و حرکت در مسیر توسعه است؛ ادگار شین[۱] نزدیک ۵۰ سال قبل، ارائه خدمات مشاوره را به سه دسته تقسیم کرد:
مشاوره تخصصی، مشاوره فرآیندها و مدل پزشک – بیمار
انتخاب هر یک از این روش‌ها وابسته به مالکیت مشکل و اختیار تفویض شده برای حل آن به بهترین نحو ممکن می‌باشد. شکل (۱.۱) دو راهبرد اصلی است که با یک گزینه میانی نشان داده شده است.
شکل (۱.۱) رویکردهای مشاوره‌ای([i])
در این شکل مشاور «متخصص» جایی است که مشتری با انتقال مالکیت مشکل خدمات مشاوره را می‌خرد. این گزینه بهتر است هنگامی که مشتری به درستی مشکل را می‌شناسد و مشاور نیز صلاحیت ارائه راه‌حل آن را دارد استفاده شود.
این گزینه نیازمند موافقت مشتری نسبت به قبول سطحی از ریسک به واسطه پذیرش توصیه و راه‌حل ارائه شده مشاور است زیرا ممکن است مسئله در مراحل اول به درستی تشخیص داده نشود و مشاور بعد از دریافت پیامدهای بالقوه اطلاعات غلط، راه‌حل مناسب را تشخیص و پیشنهاد نماید.
مشاوره فرآیندها اغلب بر این فرض بنا شده است که مشتری درگیر مشکل بوده و همزمان با مشاوره به فعالیت با مشکل ادامه می‌دهد. در این رویکرد مشتری پذیرفته است که سازمان مشکلاتی دارد اما آنها را تشخیص نمی‌دهد لذا مشاور برای تشخیص این موضوع مداخله می‌کند. مشاوره فرآیندها، می‌تواند در درک مشتری از مسئله و تعیین دامنه‌ای از اقدامات قابل اتخاذ، پیشنهادهایی ارائه نماید. در درازمدت با افزایش توانایی یادگیری، سازمان قادر خواهد بود ابزار و فنون معرفی شده مشاور برای تشخیص و حل مشکلات خود رادر سازمان به کار بگیرد و بعد از آن بهترین روش را از ارتباط دادن آن با فرآیندها تجاری، شناسائی و استخراج نماید.
مدل «پزشک- بیمار» توافقی است که بر مبنای مشارکت بنا می‌شود و در آن مشاور مسئله را تشخیص داده و بهترین مداخله برای حل آن را ارائه می‌نماید. این مدل برای زمانی مناسب است که روند تشخیص برای مشتری، مفید و موثر باشد و اطلاعات حول مسئله به طور کامل در دسترس باشد؛ این مدل زمانی می‌تواند استفاده شود که مشتری تفسیر و تشخیص مشاور را بفهمد و راه‌حل تجویزی برای بهبود عملکرد در طولانی‌مدت را اجرا کند. اینجا مسئولیت اجرای راه‌حل‌های تجویزی و ادامه مسیر شناسائی شده را مشتری بر عهده دارد.
بین مداخلات مشاوره داخلی و خارجی، با توجه به اقسام فوق‌الذکر از مشاوره، تمایزاتی وجود دارد. یک مشاور داخلی معمولاً در بخشی از سازمان در تعامل و کمک به سایر بخش‌ها فعالیت دارد؛ عمدتاً استفاده و کمک گرفتن از مشاوران داخلی با توجه به توانایی مالی شرکت‌های بزرگ و نیاز کاری آنها، روندی فزاینده پیدا کرده است. در موارد زیادی مشاور داخلی با قالب تیم‌های توسعه کسب و کار شکل می‌گیرند تا مسائل فوری کوتاه‌مدت و بلندمدت را حل و فصل نمایند که می‌توان مواردی مثل دستورالعمل‌های جدید، تغییر ناگهانی در بازارهای پویا و نیازهای مالی را نام برد. این دسته از مشاوران نسبت به مشاوران خارجی دارای توانایی‌ها و مسئولیت‌های ذیل هستند:
- تعمیر یا نصب دستگاه یا یک سیستم
- معرفی محصول یا خدمت جدید
- حل یک مسئله
- مسئولیت در تحقیق برای امکان سنجی تغییر
- مهندسی مجدد یا بازسازماندهی یک فرآیند و نهایتاً
- خلق و ایجاد منافع جدید، مبتنی بر چشم‌انداز، همراه با انگیزه و پشتیبانی برای تحقق آن
همچنین از مشاوران داخلی ممکن است در کمیسیون انتصاب مشاوران خارجی استفاده شود. این تصمیم با هدف اطمینان از انطباق مشاوران بیرونی با نیازهای کسب و کار و هزینه‌ای که بابت آنها پرداخت می‌شود صورت می‌گیرد.
اقسام مشاوره در شکل (۱.۲) جایی که فعالیت مشاوره هم می‌تواند توصیه‌گری و هم نقش اجرایی باشد و از سوی مشاوران داخلی و خارجی انجام شود، آمده است.
حوزه‌های قابل اجرا توسط مشاوران داخلی، مواردی شامل فناوری اطلاعات، امور مالی و بهبود مدیریت منابع انسانی است که ممکن است در برنامه‌های بهبود عملکرد یا اجرای برنامه‌های تغییر مشاهده شود، از طرفی در برخی موقعیت‌ها، تصمیم‌گیرندگان راهبردی مدیریت، ترجیح می‌دهند هزینه خرید خدمات مشاوران خارجی را پرداخت نماید که شامل موقعیت‌هایی است که قابل محول کردن به مشاوران نیست یا از سوی آنها قابل تأمین نیست. انتخاب مشاوران خارجی برای پروژه‌های راهبردی، برای هیأت مدیره، سطحی از آسودگی خاطر و حریم امن ایجاد می‌نمایند در این حالت مشاور حکم امین و راهنمایی را دارد که می‌تواند صادقانه، عمیق‌ترین توصیه‌ها را ارائه نماید.([ii]) البته در این سطح مشاوره، میزان اعتبار مشاور، شرایط، سیاست‌های داخلی، موضوعات میراثی و شهرت، مباحث مهمی هستند که مشاوران داخلی با آنها چالش داشته و پیداست که مشاوران داخلی و خارجی میزان متفاوتی از قدرت و حمایت و تأثیر مافوق‌ها را دارند.
شکل(۱.۲) انواع مشاوره مدیریت([iii])
نقش (الف) مفهوم متداول از یک مشاور خارجی است که توصیه‌های توافق شده و تخصصی در یک قرار داد را برای مدت معلوم به مشتری ارائه می‌نماید.
نقش(ب) مخصوصاً در پروژه‌های ساختمانی و فناوری اطلاعات دیده می‌شود؛ در این موقعیت‌ها، یک مدیر پروژه متخصص از خارج سازمان، ارائه یک خدمت را به عهده می‌گیرد؛ این فرد در سازمان خود مدیر یک بخش و برای شرکت خدمات گیرنده یک مشاور است.
نقش(پ) یک مدیر اجرایی تمام وقت است که در نقش مشاور، گروهی همکار را مربی‌گری و پشتیبانی می‌کند.
نقش(ت) موقعیتی است که در آن برای امور خاص همانند بهداشت و ایمنی، امور مالی، بازاریابی، امور حقوقی و غیره، مشاور استخدام می‌شود.
طبیعتاً در استفاده از مشاوران داخلی یا خارجی مزایا و معایبی وجود دارد که بارزترین مزیت مشاوران داخلی، هزینه کمتر آنها نسبت به مشاوران خارجی است؛ البته نگاه صرف به هزینه اشتباه بوده زیرا مشاوران خارجی می‌توانند منافع درازمدتی را تأمین نمایند که اگرچه به سرعت محاسبه نمی‌شود اما تأثیر آن، بعدها هویدا خواهد شد؛ یا آنها هزینه مرخصی‌های استحقاقی و استعلاجی، آموزش، مزایا و حقوق مربوط به بازنشستگی و مراقبت‌های بهداشتی و هزینه‌های زمان‌های غیر مولد که در طول خدمت یک مشاور داخلی از سوی سازمان پرداخت می‌شود را ندارند؛ در این شرایط اگرچه هزینه‌های مشاوران خارجی در ابتدا ممکن است بیشتر باشد اما تعهدی از سوی مشتری برای پاسخ به هزینه‌های تعطیلات و آموزش مشاور وجود ندارد. طرح این موضوع به معنی ترجیح مشاور خارجی به داخلی نیست بلکه هر یک دارای مزایایی هستند که لازم است مورد توجه شرکت در خرید خدمت و واگذاری یک کار باشد. همانطور که در شکل (۱.۳) نشان داده شده است دلایل زیادی در استفاده از مشاوران داخلی از جمله در تحقیقات بازار ذکر شده است.
| دلایل عدم استفاده از مشاوران داخلی در تحقیقات بازار | دلایل استفاده از مشاوران داخلی بر روی تحقیقات بازار |
| از آنجا که آنها کارمند شرکت هستند هزینه برای اجرای کار توسط آنها می‌تواند یک «هزینه کرد» بیهوده تلقی شوند. ممکن است به دلیل اینکه جزئی از سازمان، در دسترس و رایگان هستند بیش از حد کار به آنها واگذار شود. ممکن است مجموعه‌ای از مهارت‌های لازم برای اجرای یک درخواست را نداشته باشند. آنها باید در‌خصوص دلایل جمع‌آوری داده‌های مورد نیاز کاملاً آموزش داده شوند؛ بدون داشتن این اطلاعات، آنها احتمالاً پرسش‌های نادرستی را طی پرسشنامه‌ها می‌پرسند و نتایج مورد نظر برآورده نمی‌شود. | آنها انعطاف‌پذیرند و می‌توانند همزمان با فعالیت‌های جاری، وظایف مشاوره را نیز انجام دهند. آنها به دلیل اینکه حسب ضرورت فراخوان می‌شوند، از نظر مالی هزینه کمتری دارند. آنها اغلب آگاه نسبت به شرکت و فرهنگ آن هستند و می‌توانند دشواری‌هایی که با آنها مواجه می‌شوند را بهتر از مشاوران خارجی تشخیص دهند. اطلاع کامل آنها از سازمان باعث می‌شود بتوانند از دانش خود برای تفسیر اهداف و دستیابی به آنها استفاده نمایند و در صورت لزوم از این دانش برای طرح سئولاتی که به افزایش دانش ایشان کمک می‌کند استفاده نمایند. |
شکل (۱.۳) مشاوران داخلی در مقابل مشاوران خارجی
با توجه به هزینه بالای مشاوران خارجی، استفاده از مشاوران داخلی موضوعی رایج شده است که در آن شرکت‌ها با تشکیل گروه مشاوران، در صورت ضرورت نسبت به فراخوان آنها اقدام می‌نمایند. البته شرایط اقتصادی ممکن است باعث به‌کارگیری مشاوران داخلی گردد هر چند ممکن است هزینه‌ای که از عدم به کارگیری مشاوران خارجی صرفه‌جویی می‌شود به دلیل عدم استفاده از کارشناسان زبده به گونه‌ای دیگر و از طریق تداوم عملیات ناکارآمد، هزینه شود. یک راه برای فائق آمدن بر این مشکل این است که از هر دو گروه استفاده شود به نحوی که مشاور خارجی گزارش و دیدگاه کارشناس داخلی را مرور نماید و بررسی نماید که آیا دیدگاه‌ها همدیگر را تقویت می‌نمایند یا با یکدیگر زاویه دارند؛ به نوعی همانند یک بارومتر، می‌توان از تراز و اختلاف دو دیدگاه استفاده کرد. اگرچه مشاوران خارجی قادر به انجام کارشان با استفاده از عمق و وسعت تجربه خودشان هستند اما اغلب این کار با هزینه بالا انجام می‌شود و همیشه فشار برای پایان مأموریت آنها وجود دارد. از سوی دیگر مشاوران داخلی کارکنانی هستند که پیگیر پروژه بوده و مشتاقانه موفقیت آن را دنبال می‌کنند.
با نگاه مستقل به فعالیت و تخصص شرکت‌های مشاوره، فعالیت آنها در دسته‌های زیر قابل طبقه‌بندی هستند:
- عمومی‌ها: شرکت‌های بزرگی هستند که از مشاوره استراتژیک و منابع انسانی تا فناوری اطلاعات در گستره جهانی در فهرست خدمات آنها قرار دارد. بسیاری از این شرکت‌ها از شرکت‌های خدمات مالی یا فناوری اطلاعات رشد نموده‌اند.
- مشاوران استراتژیک: توصیه‌ها و مشاوره‌های راهبردی برای بنگاه‌ها بر مبنای پروژه ارائه می‌کنند.
- مشاوران منابع انسانی: متخصصین حوزه منابع انسانی که مشاوره‌های تخصصی در این زمینه ارائه می‌کنند.
- مشاوران فناوری اطلاعات: مشاوره‌های تخصصی همانند تعیین نیازها، تجزیه و تحلیل و طراحی سیستم و ارزیابی سخت‌افزاری را انجام می‌دهند.
- مشاوران مالی: متخصصین حوزه‌های مالی که توصیه‌های آنها شامل برقرار سامانه‌های کنترل بودجه، برنامه‌ریزی برای کسب سود و بودجه‌بندی سرمایه و درآمد است.
- شرکت‌های مشاوره کوچک و تخصصی: در واقع این شرکت‌ها از سوی مشاورانی که شرکت‌های بزرگتر را ترک می‌کنند خلق می‌شوند و مشاوره آنها در یک بخش به‌خصوص یا ارائه توصیه‌هایی منحصر به‌فرد است.
پس از شناسائی و تعریف برخی اهداف استفاده از مشاوره و‌گرایش‌های مختلف آنها، در ادامه، تمرکز مطالب بر روی بررسی مزایا استفاده از مشاوره با بحث بر روی مفهوم «ارزش‌افزوده» خواهد بود، عبارتی که به مزایای فراتر از هزینه پرداختی به مشاور می‌پردازد یا به عبارت دیگر عایدی حاصل از به‌کارگیری و مساعدت مشاوره برای مشتری مورد بررسی قرار می‌گیرد.
[۱]. Edgar Schein
[i]. Figure adapted from text on pages 5 to 11 in Edgar F. Schien,Process Consultation, its Role in Organizational Development. Addison -Wesley, 2nd edition, 1988.
.[ii] در این جمله از واژه critical friend استفاده شده است که ترجمه‌ی آن شخصی است که صادقانه می‌تواند موضوعات را مطرح نماید. ترجمه‌ی ذیل از این عبارت از سایت https://www. edglossary. org/ عبارت است از :
A critical friend is typically a colleague or other educational professional, such as a school coach, who is committed to helping an educator or school improve. A critical friend is someone who is encouraging and supportive, but who also provides honest and often candid feedback that may be uncomfortable or difficult to hear. In short, a critical friend is someone who agrees to speak truthfully, but constructively, about weaknesses, problems, and emotionally charged issues.
[iii]. From Managerial Consulting – A Practical Guide, 2nd edition. C. J. Margerison, 2001. Reproduced with permission of GowerPublishing.
دیدگاه‌ها